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企业如何看待员工有“二心”  

2013-07-13 21:47:32|  分类: 营销中国 |  标签: |举报 |字号 订阅

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       首先来看两份调查资料:

  2010年,《Kelly全球劳动力指数调研》显示:全球忠诚度最高的雇员主要集中在北美地区,有52%的员工表示他们“完全忠诚”于自己的工作。而亚太地区和欧洲的平均比例则分别是47%和36%.在中国,有53%的受访者表示“完全忠诚”于自己的工作。

  2011年,美世咨询公司针对全球17个市场超过三万名员工开展的专项调查结果显示,中国员工对企业的忠诚度相较五年前调查时大幅减弱,离职率翻倍增长……另外,有超过1/3的员工正开始认真考虑离职问题,在24-29岁的人群中有70%曾考虑离职。

  透过这两组数据,我们可以发现企业正遭遇前所未有的挑战:员工忠诚度低下。这意味着在工作上心存“二心”的员工增多,这类员工在工作上心猿意马、三心二意、浑水摸鱼,自然会影响工作投入度,乃至影响工作绩效。

  根据企业领导力委员会(CLC)对全球59家企业的5万多名员工的调查显示,员工投入度的提高能够使自主努力的程度(即员工自愿付出超越本身职责的努力)上升57%,而这一自主努力程度的提高,平均而言可使个人绩效提升20%,“跳槽”倾向下降87%.另外,盖洛普公司一项调查研究发现,员工投入有助于改善企业的多种绩效,比如增加顾客满意度、提高利润率和生产率等等。可见,员工全心全意、一心一意该有多么重要!

心怀“二心”原因何在

  企业无不强调员工忠诚,更希望那些有价值的员工能够忠贞不二:以企业为家,兢兢业业,并长期服务于企业。然而,这常常只是企业的一厢情愿。员工忠诚也可分为两种情况:第一,主动的忠诚。员工个人价值观和企业理念相契合,并且个人的职业生涯和企业发展目标一致,员工把企业的事业视为自己的事业。第二,无奈的忠诚。虽然员工对于企业的现状不满,并且随时都想离职,但员工还是迫于制度限制、生活需要或其他原因不得不留任。

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  企业常常忽略了容易导致员工心生“二心”的多种因素:员工的个人发展意愿、企业内部条件、外部环境诱惑、工作时间等等。

  首先,与员工的工作心态以及个人职业理想、职业规划有关。《你的水桶有多满》的作者汤姆。拉斯向全世界管理者提出了这个令人警惕与反思的问题,即员工对企业与管理者有着很高的要求:让我做对的工作;给我一个好老板;关注我的优势;帮我建立强大的关系网;每天和我保持沟通;定期测评我的进步;把我引向一个积极的未来。

 其次,与企业内外部条件密切相关。对于企业内部条件对员工忠诚度的影响因素,主要是升职机会与薪酬待遇。美世公司的调查结果还显示,中国大陆企业的管理者和人力资源部门都面临缺少忠诚、人际关系淡漠、层级冲突等诸多问题,而晋升机会和报酬是影响员工忠诚度的两个重要方面。企业要想留住员工,关键是要能够激发员工兴趣,建立一套合理的激励机制。而对于外部环境因素,则主要是宏观层面的政治、经济、技术、文化等因素,诸如金融危机、经济衰退等经济环境影响,造成企业管理不善和裁员、减薪、企业出售等经营行为,进而导致员工态度产生变化。而微观层面的环境因素则包括外部工作机会、外部高薪资福利的诱惑等等,都会令员工怦然心动。

 第三,时间因素对员工忠诚度也有着很大的影响。盖洛普咨询公司一项针对全球上百家企业的成千上万名雇员进行调查的结果显示,随着雇佣时间的增长,雇员们的忠诚度反而降低。

 第四,与企业机制,包括文化、流程、制度等密切相关,尤其是企业文化与激励制度。好的企业文化不仅能使员工充分体会工作的乐趣和个人的成长,也是企业能够留住优秀员工,最大限度发挥人力资源优势的最佳途径。

 第五,受用人机制的影响。沃顿商学院人力资源研究中心主任彼得。卡普利认为,当前雇主对员工的态度确实已经发生了变化。由于“雇主将员工视作一种短期资源”,不再采用终身雇佣制,导致员工缺乏职业安全感,影响员工在企业内部做长久发展的打算。也就是说,员工忠诚不再被企业重视,长期合同也越来越少,员工的职业生涯不再是阶梯式的,而是螺旋式的。在这种情况下,员工又岂敢靠住一棵大树来做终生乘凉的准备呢?

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理性对待怀“二心”的员工

 首先,怀有“二心”未必都是隐患,也未必都会带来恶果。在企业里,常常存在这样一个“卧薪尝胆”群体:虽然他们或者受自身职涯发展影响,或者打算未来独立创业未必会长久工作于当下服务的企业,但他们在目前的工作岗位上却能兢兢业业、一丝不苟,每一分钟都在努力工作,并且工作绩效卓越。

 还有这样一个群体,对企业虽然心存不满,但也无奈地维持,并且在工作上也没有懈怠。和泰恒信公司调查结果显示,2012年企业整体员工满意度呈现下降趋势。其中,高科技行业员工满意度最高,其次为金融行业员工。由于受到金融危机的严重影响,制造业员工满意度最低。从整体来看,全行业企业的员工敬业度得分却高于满意度得分,原因在于员工虽然对企业存在很多不满,但迫于生存压力,不得不维持现状并努力工作。

 不过,员工的隐忍常常有限,极容易爆发。根据某招聘网在2011年发布的一份报道称,有76%的全职员工在没有主动寻找新工作的前提下,只要一有合适的机会,就会选择离开当前的工作场所。

 其次,员工心怀“二心”的情况下,确实会成为危害组织的“毒瘤”,诸如,有的员工在企业主业不废,副业不荒;身兼多职,脚踩多船;混沌度日,浑水摸鱼,待机而动;以权谋私,侵占挪用,倒买倒卖……

  再次,需要注意的是,没有“二心”的员工未必是企业的朋友,也未必是价值的最大贡献者。在企业里常常存在着这样一个群体,有着对企业的低价值贡献度,但却有着高忠诚度。他们或者没有能力再谋出路,或者准备在企业里干到退休。其实,这类员工留在企业里无益,并且数量越多对企业越有害,甚至导致企业组织丧失活力。

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  因此,企业不要追求员工的绝对忠诚,而是要追求员工的相对忠诚。这是什么概念?企业期望员工忠诚,也要以诚相待并满足员工所需;忠诚具有相对性,企业期望员工忠诚,但是不能指望员工的忠诚终身不变。同样,员工期望企业以诚相待,但是不能指望对自己承诺终身。忠诚是基于契约关系与互利关系的情感回报,只有在双方彼此满足和平衡的情况下才会存在。否则,一旦基础或一方发生变化,忠诚就会动摇或不复存在。 正如沃顿商学院管理学教授亚当。科布所指出那样,企业必须认识到忠诚是一种双向行为。他还指出,“我对企业的忠诚度是依企业对我的忠诚度而定的,但是企业在这种双向行为中却占据着明显的优势。”

辨“症”管理员工的“二心”

  企业老板通过对员工听其言、观其形、察其事,并不难发现心怀“二心”的员工。但是,绝对不可以发现员工心怀“二心”,便一脚将其踢出门外。正确的做法是深挖员工心怀“二心”背后的根源,解决企业存在的问题,或满足员工的期待。

 很多企业没有从根源上解决问题,而是采取了思想教育的办法来提升员工的忠诚度。甚至有些企业试图通过近乎苛刻的制度来加以规范与约束,但制度只是给能守规则的人定的,对于不守规则的人来说只是白纸一张。并且,再高压的管理政策也只能管得住员工行为,却无法禁锢员工的思想。员工的“二心”就如扑不灭的火焰,甚至是越扑火越旺,制度的约束力常常很有限。

 所以,正确的方法是企业应该辨“症”施治:激励。对于下述三类“二心”的员工可以采取激励的办法:对具有独立创业意识的员工,可通过内部创业或提供更大的工作平台的办法进行激励;对积极进取而又不满足现状的员工,通过提升薪酬、福利、职位等方法来加以激励;对富有才华却不得志的员工,通过提拔重用的方法来加以激励,或者由其负责能够施展其才华的项目。

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  在现实中,不可否认确实存在这样的企业:害怕员工强大、害怕员工有能力、害怕员工资历高、害怕员工掌握资源……总之,就是害怕员工为竞争对手所重用,或者害怕员工另起炉灶。诸如,有的企业因害怕员工技能提升而跳槽,阻止员工参加职称评定。还有的企业,因害怕员工带走资源或泄露商业机密,不敢充分授权,不敢对员工委以重任,这种不信任对那些有能力的员工来说是一种煎熬,被捆绑了双脚,怎会不尽力去挣扎?

 惩戒。思想上动摇,不代表一定会采取行动。员工忠诚是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的深化和延伸,态度忠诚是行为忠诚的基础和前提。 态度上不忠诚,未必会产生不忠诚的行为,更不一定会产生不良后果。但是,针对那些具有行动机会的岗位与员工,还是要通过思想教育打好“预防针”,防患于未然。另外,对于已经出现有所行动的员工,如果行为性质与后果不恶劣,企业可以通过惩戒避其再犯,而不是一棒子将其打死。

  辞退。对于那些利用工作之便危害企业根本利益的“二心”员工,必须下决心“斩立决”,无论其职位有多高、岗位有多重。

  华润置地上海公司制度严明,但是却允许员工犯错,而且普通错误允许犯三次。不过,有一个原则不可以违反:忠诚。企业认为,没有主人翁意识的员工不是好员工。无论什么职位上的员工,都必须要忠诚于他所服务的公司。一旦被发现对公司不忠诚,就一定会被公司开除。

  然而,上述应对之法只是治标之举。企业更应该从抓“本”做起,使企业像一块磁石那样吸引员工。笔者认为,具备下述六大特征的企业常常会具有更高的员工忠诚度,并促使员工收起“二心”:一是具有良好市场前景的成长型企业,这样的企业有发展潜力且员工职业机会多;二是具有科学合理的公司治理结构,这样的企业责权利明晰,运营具有规范性;三是企业领导人具有人格与领导魅力,员工重视追随一家好企业,更要追随一位好领导和其打造的好的工作氛围;四是企业综合薪酬水平高于同行业平均水平,员工随着企业发展可获得良好的回报;五是企业要具有强烈的责任感,包括企业责任、市场责任与社会责任,发展才有可持续性;六是企业重视员工内部培养与发展,让员工拥有学习机会与足够的再提升空间。

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